完善而有效的人才資源的開發 ，就是“讓合適的人在合適的位置上” 。要想做到這一點 ，必須做好人力資源的開發和規劃 。這樣 ，既可以保證人力資源管理活動與公司的戰略方向和目標保持一致 ，促使人力資源管理的各個環節 ，各個階段相互協調 、相互銜接 ，又可以為公司增加無形資產 。

國際管理大師湯姆•彼得斯說過：“公司或事業惟一真正的資源是人 ，管理就是充分開發人才資源 ，以做好工作 。”

     他的這段話指出了人力資源的重要性 ，人才是最寶貴的戰略資源 。在現代化的競爭社會里，一個企業能否成功 ，在很大程度上取決于它能不能進行有效的人力資源的開發 ，能不能將公司全體員工的能量都釋放出來 ，實現公司利潤的幾倍增長 。

     對人力資源進行管理 ，又主要分為兩個階段 ，那就是在人員來公司之前和員工來公司之后 。想搞好公司人力資源管理 ，必須在兩個不同的階段都做好工作 。

     來公司之前的工作 ，主要是招聘工作 ，要做好這個工作 ，主管部門應做好計劃 ，對招聘人員做到心中有數 ，尋找出最適合你的真正的人才。

     而美國西南航空公司的經驗就值得借鑒 。

     西南航空公司有著幾十年的歷史 ，是該行業中惟一一家贏利企業 。公司連續獲得美國交通部頒布的最佳顧客服務獎 、最佳推點航班獎、最佳行李搬運獎。

     1994年 ，西南航空公司的總經理 ，被美國著名雜志《幸福》評為美國最佳總經理 。當年有將近125000人向西南航空公司申請所空缺的3000個空缺職位 。

     總經理非常重視招聘工作 ，把他當作一件大事來抓 ，他說：“太阳成集团tyc234cc[主页]网站要雇傭素質最好的人 ，教他們所需要的任何技能 。”

     有一次 ，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商 。人事部門的經理在面試完34個人之后 ，仍沒有找到合適的人選 ，他們非常著急 ，他們想將就一個人了事。但總經理卻說 ，為找到合適的人選，錢再多的人也不要緊 。在他看來 ，人是公司一切發展的源頭 ，沒有必要在招聘問題上節約錢 、時間 、人力 。

     招聘工作要考察專業、細節包括待人按物的態度 ，是否具有嚴謹的態度、良好的習慣等 。

     比如說有一個公司 ，要求職員待別懂得謙遜和尊重他人。因此如果申請者要求接待員停下自己手中的事 ，先接待自己 ，他們決定他“不被雇傭” 。

     有的企業強調要“雇傭有激情、善應度、充滿活力的人 。”英國的一個銷售服務公司的總裁卡瑞•韋澤斯，被稱做英國的沃爾持•迪斯尼 ，就是靠一些不同常理的事件吸引顧客 ，獲取了豐厚的利潤。

     他認為自己成功的關鍵在于“和許多狂熱的分子打交道” ，需要時就雇傭他們 ，如果他們確實優秀 ，就會提升他們到相應的位置上 。

     有的公司希望雇傭有經驗的人 ，這些人可以立即投入工作，不需要培訓 。有的公司希望雇傭沒有經驗的年輕人 ，充分保留利發揮他們的想像力 。百事可樂公司之所以能保持年利潤250億美元 ，就在于他們常雇傭二十多歲的年輕人 。《新共和國》雜志的老板 ，在任命一個27歲的人當總編 ，使雜志取得突破性發展。只有投以重視 ，注重細節 ，注重自己要求的特質 ，公司才能從尋找中尋找和發現最合適的求職者 。

     一般來說 ，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合適的地方上 ，這需要公司的管理者繼續進行考察 ，之后重新調整。

     百事可樂公司的總裁卡洛威曾經說過，公司管理者的任務就是“操縱人的方向盤” 。卡洛威制定了各類人員的能力標準 ，每年他要不斷地在公司中巡回 ，與部下交流 ，主持大約六百次業績考核 。

     如果經過考核發現某個人不符合他的職位，他會提醒他進行改進，經過一段時間 ，再進行考核 ，如果已達到 ，第二年就會按慣例提出更高要求 。

     韋洛威的這種考核將公司的管理人員分為四等：最優秀的(將得到提升)；合格的(可以晉升 ，但目前暫不安排)；基本合格的(仍在現崗位工作或去接受專門培圳) ；不合格的(將被淘汰) 。

     韋洛威的人才資源的管理是成功的 。雖然可口可樂的銷售比百事可樂多 ，利潤是百事可樂的兩倍 ，但百事可樂卻在飲料業之外 ，經營餐館業和快餐業 ，這些利潤又是可口可樂沒有的 ，以致于百事可樂的毛收入每5年翻一番 ，這些成就的取得 ，韋洛威認為是在于“人”字的妙用 。