令人意想不到的是，亞馬遜員工的收入比市場平均水平還要低 。亞馬遜的薪酬體系是和它的經營戰略、員工結構、企業文化及發展定位協調一致的 。亞馬遜給員工支付的基本工資比市場平均水平略低，雖然最基層的員工的基本工資還具有一定的競爭力 ，但越往高走，工資就比市場競爭水平低的越多。公司也沒有短期激勵計劃 ，因此以現金形式支付的總報酬比市場水平略低 。這種做法和公司的競爭環境(即較薄的毛利空間和激烈的競爭迫使公司不斷擴大市場份額 ，從而確保最佳的競爭地位) 、它所處的成長階段(高速增長需要大量的現金支持)及其著眼于長期目標的企業文化是一致的 。

     亞馬遜的員工甚至連短期獎金也沒有 ，并且要自己掏腰包負擔大部分醫療保險費 。可是為什么一批優秀的人才心甘情愿地留在亞馬遜呢?這個誘惑就是股票1997年5月亞馬遜股票上市 ，以每股9元的價格開盤 ，1998年底最高峰時突破300元！每個員工的認股權是公司對他們的—個美好承諾。只要公司一開始贏利 ，立即會創造出一大批富翁來 。這就是亞馬遜的“未來利潤分享制” 。

     當貝索斯在1994年成立公司時 ，他堅信為了公司長期的成功 ，所有的員工都應該持有公司的所有權。與其他公司的利潤分享制不同的是，亞馬遜的所有員工 ，包括倉庫員工 、公司職員以及最高主管 、行政經理 ，全部納入公司的該項計劃 。在亞馬遜 ，人人能感覺到自己的責任 ，自己的重要。

     貝索斯一再宣稱 ，公司是大家的 ，是每一個人的 ，直到這個信念連打掃衛生的老太婆也深深銘記在心 。公司里所有的職員 ，上至執行官 ，下到在倉庫工作的成百上千的工人都能得到相當具有市場競爭力的新員工股票期權(new-hirestockop-tions)。在公司上市后一年多一點的時間里 ，股票價格升到了將近200美元一股(拆股前的價格)的價位 ，許多員工從期權得到的收入相當可觀 。甚至一些年收入只有18000美元的倉庫工人的帳面收入也有5萬美元。這種期權戰略能讓亞馬遜書店吸引和留住它所需要的人才 ，保留現金用于公司發展，并且讓所有員工從公司的長期發展中得到自己的關鍵利益 。

     公司內沒有特權，這一點體現的是人人平等的企業文化 。執行官的辦公室和其他員工的沒有什么區別(辦公桌都是再生木板做的) 。在最近擴大辦公面積之前 。許多辦公室常常是兩三個人擠在一起辦公 ，當時貝索斯告訴執行官們，他們沒有任何例外 ，也得和別人一樣 。另外 ，公司的福利計劃也是大多數新興公司和高成長公司的典型做法——滿足員工的重要需求 ，但是不求面面俱到 。在醫療福利方面也有明顯的成本共享措施 ，這又一次體現了保留現金用于擴展的經營策略——薪酬體系和員工的聯系。

     亞馬遜公司的薪酬體系毫無疑問是和公司的戰略 、經營環境、企業文化 、發展階段聯系在一起的 。那么，它又是怎樣和員工的需要和期望聯系在一起的呢?公司想要雇用某種特質的員工——有進取心 、聰明 、善于思索 ，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人 。相對較低的基本工資 、沒有短期激勵措施 、但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點 ，那些渴望成功 、愿意用可能更大的長期收獲來交換短期經濟收人 ，以及為了成功不怕近乎瘋狂的辛苦工作方式的人被吸引過來了。

     亞馬遜書店已開始展望未來的薪酬體系應該是什么樣的。很顯然 ，不會改變的是 ，公司想吸引和留住的那種人 。需要改變的是 ，具體的薪酬體系組合，即整個薪酬體系的各個組成部分的形式及其所占的權重 。在員工人數爆炸性增長的前提下 ，股票期權稀釋問題必須考慮 ；由于公司要吸引一支多樣化的員工隊伍 ，因此，公司的福利政策也必須予以重視 ；另外 ，內于勞動力市場固有的競爭壓力 ，要求增加現金在薪酬中的所占比重的壓力無疑將上升 。令人滿意的是 ，公司已經在超前地考慮這些問題 ，而不是在等問題或危機出現后才做出反應 。薪酬體系需要改革嗎?當然要改 。但是 ，有一個問題是肯定的 ，即亞馬遜書店的薪酬體系將繼續和企業的關鍵戰略 、公司文化 、吸收和留住優秀人才的愿望聯系在一起 。