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下放權力讓員工獨當一面

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     明智的企業管理者都是善于把決策權下放給部下的 ,因為不可能出現所有的 、最高的智慧都集中在一個人身上的情況。能不能適當地處理好集權與放松的關系 ,是公司能不能很好地發展的重要條件 。


     權力過于集中 ,有許多弊端 。其一是個人的權力無法受到約束 ,獨斷專行 。其二是這樣做的后果必然會壓制人才 ,影響屬下發揮能力利智慧 。避免這種問題發生的重要條件就是下放權力,在這方面,發達國家的一些企業做得很好 ,從中受益 。


     SHV控股公司的總部在荷蘭 ,是一家經營能源和消費品的企業 。它的老板范•弗利辛根是歐洲最富有的人之一。1995年 ,它的銷售額為110億美元 ,收入為3.15億美元 。在過去的幾年里 ,由于范•弗利辛根新的人才使用策略的優勢 ,公司的銷售額和收入都增加了9倍 ,現在公司的收入已達30億美元 。


     范•弗利辛根的人才使用策略就是給屬下更大的權力 ,讓他們發揮巨大的能量 ,在他看來 ,給屬下—些權力 ,就會得到應有的回報 ,同時讓他們承擔更多的責任 ,他們就會有更大的發探能量的空間 ,這就是放權管理 。


     SHV公司的下放策略實施之前,在世界各地分公司的管理人員 ,主要任務是執行總公司的決定 。結果是大家對于具體的執行過程和執行結果都不太重視,每個人都認為這不是自己的責任 。


     為了扭轉這一格局 ,范•弗利辛把90%的革新、創業和成功的責任都交給了分公司的管理者,總公司只承擔10%責任。


     在下放權力的同時,總公司對員工表現出了充分的信任 。在范•弗利辛看來,讓員工獨擋一面是非常重要的 。員工中的一些人精明能干 ,具有極強的自信心和進取心 ,公司的管理者不必對他們指手劃腳 。他認為:“他們是真正在賺錢的人 ,你可以向他們提問 ,但是他們需要自己去摸索 ,而不需要別人去為他們安排一切 。”


     他無論在什么時候都非常信任員工 ,有時當他收到某個部下請求幫助的信或者備忘錄時 ,他總是在后面寫上自己的意見 ,再加上一句:“我也認為這個問題很棘手 ,祝你成功 。”


     權力的下放和對員工的充分信任使每個分公司的員工都激發起了積極性 ,每個具體的管理者都把本公司的發展和前途看作是自己的職責 。每一個能獨擋一面的人都能發揮自己的才能和創造性 ,而其他人也都為這一目標而努力工作 。


     另一個明顯的例子是摩根財團 。摩根作為世界金融巨頭世界上的最大財團之一 ,有著自己獨特管理模式 ,它的老板摩根凡事都親自解決 ,但是對于這樣—個龐大的集體來說 ,他采取了“分權”的管理方法 。


     他把他的億萬財產的各項業務,分給不同的人和部門來管理 ,這些部門的負責人在獲得權力的同時 ,也必須承擔權力下放承擔的各種責任 。


     美國西南航空公司也有類似的狀況 ,由于公司最高領導強調彼此間的信任和“各人切實負起責任來”,公司的員工愿意 、能夠并且有積極性 ,在大事前請示總公司批準的情況下迅速行動 。


     1991年 ,中部航空公司宣布停業之時 ,在當天 ,西南航空公司的人在沒有請示總部的情況下 ,就接管了芝加哥機場的每一個中部航空公司的登機口 。最后的結果是 ,因為他們行動快捷 ,搶在了其他公司之前完成了任務 。


     法國統盛•普連德公司是一家業務遍及世界各地的跨國公司 ,經營著電子產品 、家用電器 、放射線和醫療器械產品,它在管理上最明顯的特點是:大的方向性的決策由總公司負責 ,經營的具體措施和管理方法則出分公司自行決定。


     統盛•普連德公司的每一家分公司都是一個獨立的核算單位 ,都有自己的損益表 ,各事業部的經理對其管轄的領域都擁有充分的決策權 ,而他自己也盡量把權力分給部下 。


     在層層分權之后,每個部門都有了主動權 ,都能根據自己的實際情況作出相應的決策 ,使得每個人都能切實地負起責任來 ,而且每個人都愿意積極地負起這個責任 ,同時 ,總公司把握了投資和財務的權力等方向性問題 ,起著引導和監督作用 ,保證了公司在大的方面正確走向。


     IBM公司在下放權力方面也做了有益的嘗試 。IBM公司曾經經歷過多次重組 ,但并沒有太大的后果 ,于是他們采取了其他措施 。如制造打字機的樂馬公司是IBM的一家分公司 ,1991年 ,IBM公司把它交給樂馬公司自己來管理 。


     之后,樂馬公司開始變革 ,在短短的6個月內 ,樂馬公司的管理等級被砍掉了60% ,生產線的管理人員的自主權得到了較大的加強 ,一些單位 ,特別是有關財務審批的過程,被大為簡化 ,行政等級減少 ,公司急劇分解 ,整個生產過程被重新組織 。樂馬公司從母公司中分離出來之后,創造了1億美元的收入和20億美元的銷售額 。


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