小公司的生命力還在于從獲取信息資源開始到采取行功的時間短 。每天從第一線來的商情報告幾乎都是現場體驗的資訊 ，業主直接深入商品生產與銷售的現場 ，并立即采取應變措施 。這些只有小公司才能做到 。

     小公司的優勢是潛在的 、可能的 ，而其劣勢則是現實的 。對于小公司來說 ，精明的管理者在確立經營戰略過程中 ，要了解自己的長處和對手的短處 ，而不要畏于自己的短處和競爭對手的長處。長處和短處是可以轉化的。在市場競爭中 ，小公司要善于回避自己的劣勢 ，通過經營戰略的有效實施，把潛在的弱勢轉化為現實的強勢 。

     不畏于自己的短處 ，就需要不斷發現本公司的最大弱點 。如果公司快要倒閉了 ，就要想一想導致虧損的原因是什么 ，是由于資金問題造成的 ，還是由于商品缺乏競爭力 、銷售力 、技術力 ，或是由于公司的綜合力量弱造成的 。如果市場占有率不高，就要分析影響銷售的諸因素 。銷售額取決于價格和數量 ，如果提高了價格就會影響數量 ；原料漲價可以來取控制數量的辦法 。需要摸清公司弱勢是在于價格的差別還是在于數量的差別；價格是有競爭對手的 ，而數量是可以在公司內部進行調整的 ，可以通過改變商品的種類來壓低價格 。

     總之 ，要“看看森林 、看看樹木” ，發現公司最大的弱點是什么 ，再有的放矢地進行改革創新 ，使弱勢轉為強勢 。

競爭是“你死我活式”的較量

     公司競爭是公司間基本競爭力量的對比 、抗爭 。公司面臨的威脅 ，或者機會 ，將主要來自這些力量的對抗過程 。

     美國著名戰略學家波特在其所著的《競爭戰略》一書中指出：“一個產業部門的競爭態勢取決于五種基本的競爭力量 ，這五種力量的合力 ，將決定產業最終的利潤潛力 。”這五種力量是：

     ①市場的潛在加入者 ；新加入者會帶來新的資源 、新的生產能力 ，其必然會影響公司現有的市場占有率 ，打破公司問競爭力量的對比 。

     ②公司(產品)之間的競爭激烈程度 。

     ③替代品或服務的競爭壓力 ，如用鮮花 、工藝品替代糕點 、糖果等作為禮品 ，空調替代電扇等 。

     ④用戶或顧客的成交能力 。其實質是不同的公司對不同的市場 、用戶的選擇 ，即市場目標定位 。

     ⑤供應者的成交能力 。即供應商對廠商所需資源的壟斷程度，如長虹集團公司對彩管的集中購買。

     波特指出：“從戰略制定的觀點來看 ，五種競爭力量共同決定產業競爭的強度和獲利能力 ，而其中最強的某個力量或幾個力量處于支配地位并有決定性的作用 。”因此 ，公司競爭戰略成敗的關鍵就在于能否分析出整個競爭力量的本源及其強弱 ，與確定本公司的優勢與弱勢，使自己處于一個有效地抵御這些競爭力量的位置 ，從而構筑起公司的競爭優勢。