隨著跨國公司的不斷發展壯大 ，跨國公司的觸角已在國際范圍內全面展開 。國外子公司數量的激增需要專門機構進行管理 ，國際貿易的復雜化也需要專門人員制定國際經營對策 ，處理各類國際事務 ，同時協調各公司之間的資金融通 、技術轉讓 、市場分配 、稅收支付等等，于是跨國公司總部下設國際業務部便應運而生 。

    國際業務部是跨國公司總部決策者專門設立的一個部門 。該部門負責一切海外經營業務 。國際業務部與國內諸多部門在行政層次上平等 ，都直屬公司總部管轄 。

    國際業務部結構具有以下特點：國外于公司與公司在銷售 、計劃 、財務 、人事 、資訊 、研究開發等領域聯系十分密切 ；國外子公司一般不與公司總部建立直接的溝通管道 ，也不直接接受總部的指令 ，國外子公司的重大決策經過向國際業務部報告方能實施 ；國外于公司的活動納入了國際業務部制定的整個跨國公司國際戰略的范疇 。

    國際業務部結構模式的優點主要表現以下三方面：首先 ，由國際業務部來協調各海外子公司的活動 ，有利于在國際范圍內確立一種在有效決策基礎上進行公司內部劃拔價格 ，協調零部件 、半成品、成品或勞務的生產 、轉移和銷售的機制 ，從而使公司總體利潤水平提高 ，并避免兄弟子公司之間的相互競爭。其次 ，在企業內部建立正規的管理和溝通國際業務的機制 。國際業務部能集中管理公司的國際經營戰略和實施組織戰略及策略 ，從而為公司整體創造條件 ，使跨國公司有較大可能抓住機會 ，拓展國際業務 。第三 ，進行資源的綜合調配 。國際業務部能合理調度和使用公司資源 ，這—點在資金籌措方面表現最為明顯 。

    國際業務部結構模式缺點主要表現在以下方面：第一 ，國際業務部協調和支持國外經營活動的能量有限 。因為在這種結構中 ，國內各部門依然是主體 ，它們掌握了大量生產要素和資源 ，國際業務部無權支配 。第二，形成國際業務部門與國內業務部門的沖突 。在這種結構中 ，國內部門與國際部門分立 ，自成系統 ，它們的目標和利害關系互不一致 ，這就造成公司高層管理隊伍的分割和矛盾。第三 ，機構重疊 。國際業務部為了擺脫力量相對單薄 ，在許多方面仰仗國內有關業務部門的局面 ，往往傾向于增設機構 ，擴充隊伍 ，結果造成與整個公司機構重疊的問題 。第四 ，國際業務部本身也限制其經理們學習跨國經營經驗 。因為國際業務部是按照各單個國家子公司來組織其國際業務的 ，多數經理長期呆在一個國家的子公司 ，降低了他們同時協調多個國家業務的能力 。

    國際業務部結構與母子結構相比在國際化方面無疑是一個很大的進步 。這種結構適合于那種已經進行對外直接投資與國際生產 ，但國外經營多樣化程度較低 ，國外銷售占總銷售的比例較小(一般指國外銷售占總銷售的30％以下)的跨國公司 。例如中國農業銀行就下設有國際業務部 。有些巨型跨國公司在完成了全球性結構之后 ，依然對國際業務部情有獨鐘 。例如百事可樂公司1965年再次采用國際業務部結構 。美國IBM公司在已經實現了研究 、生產和銷售的全球化后 ，仍設立了國際貿易公司處理國際業務 。美國杜邦公司也仍靠國際部管理幾十家海外公司 。當然隨著公司經營規模的膨脹 、海外公司的擴大以及世界經濟的一體化 ，國際業務部對于那些超大型公司而言已無法適應全球經營戰略和多元化發展的需要 ，于是全球性結構便走上歷史舞臺。