全球矩陣結構模式是在全球混合結構基礎上發展起來的 。它給予職能區域 、地理區域和產品組三維固家中的兩維甚至三維以同等的權力 ，對公司的全部業務進行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理 。因此 ，其部門不像混合結構那樣各自分別控制某一部分世界范圍的子公司，而是共同控制國內外子公司 。每一個子公司都同時接受來自兩個甚至三個部門的領導 。例如 ，產品副總經理在職能部門有關人員的協助下 ，按產品線控制國內外子公司有關業務活動 ，并直接向總經理報告 。同時 ，他又與各地區子公司的經理在同一層次上協調各種產品的生產與銷售 。總公司最高層則統率各個系統，負責整體戰略管理 ，綜合平衡協調 ，裁決分歧 。

    全球矩陣結構模式的主要優點是：將產品 、區域和職能三組專業人員和活動結合在一起的同時 ，又保持了明確的權力線 。其理論基礎在于 ，既然每組都對全球業務負責 ，那么各組就都存在相互依賴關系 。它們在尋求與其他部門交換資源的過程中 ，會相互交換信息，從各自的角度推進全球戰略的實施 。例如 ，產品經理們會相互競賽 ，以便職能部內負責研究與開發的人員將更多的精力用于其所轄產品的技術開發 ；使區域經理們更加重視其所轄產品線 。不僅產品經理如此 ，區域經理們和職能部經理們也如此 。同時 ，這種組織結構具有較強的應變能力相較大的穩定性。

    全球矩陣結構模式的主要缺點是 ；多重領導，容易降低工作效率 ；機構龐大 ，運轉費用較高 ；各部門不可避免地攀爭緊缺資源 ；當部門層次對資源進行分配 ，由于個人 、感情因素等原因 ，資源分配和有關決策難以做到不偏不倚 ，從而使相對權力差距擴大 ，有損公司判定或實施最佳全球戰略 。

    全球矩陣結構模式適合于產品多樣化 、地區分散化的大型跨國公司 ，特別是那些既受產品競爭壓力 、又受適應地區目標強大壓力的跨國公司。在這種雙重壓力之下 ，公司業務僅按區域組織就難以保持產品競爭地位 ，而只技產品組織又會失去市場 。就實際情況來看 ，盡管這種組織結構形式有弊端，卻為許多有名的跨國公司靈活利用 。

    由前面的介紹可以看出 ，公司跨國經營結構模式，隨著公司規模 、產品線和經營地區的多樣化以及競爭環境的變化 ，呈現一種漸進性演變，在公司走向跨國經營的初期 ，海外業務只是產品出口 ，公司為此設立出口分部 ，由出口分部經理負責 ，并直接向國內營銷經理報告。當出口規模擴大 ，出口對公司變得更為重要時 ，就需將原出口分部從國內營銷部中獨立出來 ，與后者平級 ，成為出口部 ，配備出口部經理 ，專事出口業務 。當公司開始對外授權 ，并在海外建立了生產性子公司時 ，海外業務也就超出了產品出口范圍 ，因而公司有必要建立國際業務部 ，統一管理各處海外業務 ，該部通常由一名副總經理領導 ，他則直接向總經理報告。當公司國際投資不斷增加 ，海外業務變得相當重要時 ，公司有可能將原國際業務部獨立出來 ，成為母公司所屬的全資子公司 ，經營和管理母公司的所有國際業務 。當公司在海外的投資進一步擴大 ，所涉及的地域范圍更加寬廣時 ，公司已完全轉向了全球性生產經營，這時公司設立若干產品部 ，分別管理國內外各主要產品的生產與銷售 ，或設立若干區域中心 ，分別管理相應區域內的生產經營活動 ，產品經理或區域中心經理對本職工作負責 ，并直接向總經理報告 。為了在全球范圍內優化公司資源配置，全方位參與國際交換與競爭 ，公司也可能在此基礎上設立矩陣組織 ，對全球性生產經營進行交叉管理 ，打破原來由某一部門對國際業務實行統一管理的局面 。因此 ，公司一般根據其國際業務的規模 、國際化進程及全球目標來選擇跨國經營模式 。在實踐中 ，一個公司可根據其產品和區域分散的程度及海外銷售額占總銷售額的比例來大致判斷目前或將來應選擇的結構模式 。